Os modelos de PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) ajudam empresas a transformar necessidades de desenvolvimento em objetivos, ações práticas e resultados que podem ser acompanhados. Para o RH e Treinamento e Desenvolvimento (T&D), utilizar uma estrutura adequada facilita a criação de planos consistentes, alinhados às competências dos colaboradores e às prioridades do negócio.
Mas não existe um único formato ideal para todas as situações. Um profissional que precisa melhorar a comunicação pode precisar de um plano diferente daquele destinado a preparar um futuro gestor ou desenvolver uma competência técnica.
Neste guia, você encontra seis modelos de PDI com exemplos preenchidos para diferentes necessidades profissionais, uma estrutura editável para adaptar à empresa e critérios para acompanhar a evolução dos colaboradores.
Um modelo de Plano de Desenvolvimento Individual deve ajudar o colaborador e seu gestor a responder cinco perguntas: o que precisa ser desenvolvido, por que isso importa, quais ações serão realizadas, em quanto tempo e como será possível verificar o progresso.
Para cumprir essa função, a estrutura deve conter os seguintes elementos:
| Campo | O que preencher | Exemplo |
| Competência a desenvolver | Habilidade ou comportamento prioritário | Comunicação em apresentações |
| Diagnóstico | Lacuna identificada e evidências | Dificuldade para organizar argumentos em reuniões executivas |
| Objetivo de desenvolvimento | Mudança que se deseja alcançar | Apresentar recomendações com clareza e segurança |
| Ações práticas | Atividades para desenvolver a competência | Estudar técnicas de apresentação e conduzir reuniões de projeto |
| Prazo | Data ou período para cada ação | 90 dias |
| Responsáveis | Quem executa e quem oferece suporte | Colaborador e gestor direto |
| Evidências de progresso | Como será observada a evolução | Feedbacks após apresentações e avaliação de critérios definidos |
| Acompanhamento | Quando o plano será revisado | Conversas quinzenais e avaliação final |
O campo de diagnóstico merece atenção especial. Sem ele, a empresa corre o risco de recomendar ações que não resolvem a dificuldade real do profissional.
Por exemplo, uma pessoa pode apresentar dificuldade em reuniões porque precisa desenvolver comunicação, mas também pode estar recebendo informações incompletas ou não ter clareza sobre seu papel. O plano precisa considerar a causa identificada, não apenas o comportamento aparente.
Os modelos a seguir atendem a diferentes necessidades de desenvolvimento. Os prazos e as evidências são sugestões ilustrativas e devem ser ajustados à complexidade da competência, à função e às condições de trabalho.
Indicado para profissionais que precisam melhorar apresentações, comunicação interpessoal, clareza nas mensagens ou condução de reuniões.
<text weight=”medium” color=”secondary” size=”sm”>EXEMPLO PREENCHIDO</text>
| Campo | Exemplo |
| Competência | Comunicação profissional |
| Necessidade identificada | Apresentações extensas, com dificuldade para destacar as principais recomendações |
| Objetivo | Organizar e apresentar informações de forma objetiva, considerando o público e o propósito da reunião |
| Ação 1 | Estudar técnicas de estruturação de apresentações e síntese de informações |
| Ação 2 | Preparar e conduzir duas apresentações de projeto |
| Ação 3 | Solicitar feedback do gestor e de participantes após as apresentações |
| Prazo | 90 dias |
| Responsáveis | Colaborador, com orientação do gestor |
| Evidências | Evolução nos critérios de clareza, organização, adequação ao público e capacidade de responder perguntas |
Como acompanhar: defina os critérios de avaliação antes da primeira apresentação. Ao final do período, compare os feedbacks e identifique quais aspectos melhoraram e quais ainda exigem prática.
Esse modelo pode ser adaptado para profissionais de atendimento, analistas, especialistas e gestores que precisam comunicar informações de forma mais clara.
Indicado para profissionais que estão se preparando para assumir uma equipe ou para gestores que precisam fortalecer competências de gestão de pessoas.
<text weight=”medium” color=”secondary” size=”sm”>EXEMPLO PREENCHIDO</text>
| Campo | Exemplo |
| Competência | Liderança e desenvolvimento de pessoas |
| Necessidade identificada | Dificuldade para delegar atividades e acompanhar o desenvolvimento da equipe |
| Objetivo | Delegar responsabilidades com clareza e realizar conversas de acompanhamento orientadas ao desenvolvimento |
| Ação 1 | Participar de uma trilha de aprendizagem sobre liderança e gestão de pessoas |
| Ação 2 | Conduzir uma atividade ou projeto com responsabilidades distribuídas entre os participantes |
| Ação 3 | Realizar conversas individuais com feedback e próximos passos acordados |
| Prazo | 120 dias |
| Responsáveis | Colaborador, gestor direto e RH/T&D |
| Evidências | Clareza na distribuição de responsabilidades, feedback dos envolvidos e acompanhamento dos acordos estabelecidos |
Como acompanhar: observe se o profissional consegue delegar sem concentrar todas as decisões em si e se os colaboradores compreendem as expectativas. Não avalie a evolução apenas pela quantidade de tarefas delegadas.
Para complementar esse plano, consulte o conteúdo da Edusense sobre habilidades gerenciais.
Indicado quando o colaborador precisa adquirir conhecimento ou melhorar a execução de uma atividade específica, como análise de dados, operação de ferramentas ou domínio de processos internos.
<text weight=”medium” color=”secondary” size=”sm”>EXEMPLO PREENCHIDO</text>
| Campo | Exemplo |
| Competência | Análise de dados em planilhas |
| Necessidade identificada | Dificuldade para consolidar informações e produzir análises consistentes |
| Objetivo | Elaborar relatórios utilizando fórmulas, tabelas dinâmicas e visualizações adequadas à necessidade da área |
| Ação 1 | Concluir módulos de aprendizagem sobre as funcionalidades prioritárias |
| Ação 2 | Reproduzir exercícios com uma base de dados de treinamento |
| Ação 3 | Criar um relatório aplicado a uma demanda real, com revisão de um profissional experiente |
| Prazo | 60 dias |
| Responsáveis | Colaborador e especialista de referência |
| Evidências | Exercício prático, relatório validado e avaliação dos critérios técnicos definidos |
Como acompanhar: estabeleça previamente quais funcionalidades o profissional precisa dominar e qual padrão de qualidade o relatório deve atingir. A conclusão de um curso pode ser registrada, mas a aplicação prática é a evidência central do desenvolvimento.
Esse modelo também pode ser usado para competências técnicas específicas de áreas como finanças, operações, marketing, tecnologia e atendimento.
Indicado para profissionais que precisam administrar melhor as prioridades, acompanhar prazos e organizar as entregas.
<text weight=”medium” color=”secondary” size=”sm”>EXEMPLO PREENCHIDO</text>
| Campo | Exemplo |
| Competência | Planejamento e organização |
| Necessidade identificada | Dificuldade para priorizar demandas simultâneas e antecipar riscos de atraso |
| Objetivo | Planejar as entregas semanais, identificar dependências e comunicar riscos com antecedência |
| Ação 1 | Adotar uma ferramenta de planejamento compatível com a rotina |
| Ação 2 | Revisar prioridades e prazos no início de cada semana |
| Ação 3 | Realizar uma revisão semanal das entregas, dos obstáculos e dos ajustes necessários |
| Prazo | 60 dias |
| Responsáveis | Colaborador e gestor direto |
| Evidências | Planejamento atualizado, comunicação antecipada de riscos e evolução na previsibilidade das entregas |
Como acompanhar: avalie a clareza do planejamento e a capacidade de antecipar problemas, não apenas a quantidade de tarefas concluídas. Atrasos também podem decorrer de prioridades conflitantes, dependências externas ou excesso de trabalho.
Indicado para profissionais que precisam melhorar a forma como lidam com pressão, divergências, críticas e situações emocionalmente desafiadoras.
<text weight=”medium” color=”secondary” size=”sm”>EXEMPLO PREENCHIDO</text>
| Campo | Exemplo |
| Competência | Autorregulação emocional |
| Necessidade identificada | Reações defensivas diante de feedbacks ou divergências profissionais |
| Objetivo | Responder a situações de discordância com escuta ativa, análise dos fatos e comunicação respeitosa |
| Ação 1 | Estudar técnicas de escuta ativa e gestão de conflitos |
| Ação 2 | Aplicar uma rotina de reflexão antes de responder em situações de tensão |
| Ação 3 | Discutir situações relevantes com o gestor e identificar alternativas de resposta |
| Prazo | 90 dias |
| Responsáveis | Colaborador e gestor direto |
| Evidências | Exemplos de aplicação, feedbacks sobre comunicação e evolução em situações de divergência |
Como acompanhar: utilize situações concretas e critérios comportamentais previamente combinados. Evite transformar a avaliação em um julgamento de personalidade ou exigir que a pessoa esconda emoções legítimas.
O foco deve estar na capacidade de escolher respostas adequadas ao contexto, mantendo respeito e clareza mesmo diante de divergências.
Indicado para colaboradores que estão se preparando para assumir novas responsabilidades, mudar de área ou participar de um processo de sucessão.
<text weight=”medium” color=”secondary” size=”sm”>EXEMPLO PREENCHIDO</text>
| Campo | Exemplo |
| Objetivo de carreira | Preparar-se para uma futura posição de coordenação |
| Lacunas identificadas | Experiência limitada em delegação, planejamento de equipe e acompanhamento de indicadores |
| Objetivo de desenvolvimento | Demonstrar capacidade de coordenar um projeto, distribuir responsabilidades e acompanhar resultados |
| Ação 1 | Participar de uma trilha de aprendizagem sobre gestão de projetos e liderança |
| Ação 2 | Assumir a coordenação de um projeto-piloto com escopo e responsabilidades definidos |
| Ação 3 | Apresentar os resultados e as lições aprendidas à liderança |
| Prazo | 6 meses |
| Responsáveis | Colaborador, gestor direto e RH |
| Evidências | Plano do projeto, feedback dos participantes, acompanhamento dos indicadores e avaliação das competências priorizadas |
Como acompanhar: avalie a evolução das competências exigidas para a nova função. A conclusão do PDI não deve ser interpretada como garantia de promoção, que também depende da existência de oportunidades, dos critérios de seleção e das necessidades organizacionais.
O plano serve para preparar o profissional e tornar seu desenvolvimento mais intencional, não para prometer uma mudança de cargo.
Além dos exemplos preenchidos, a empresa pode utilizar uma estrutura única para registrar planos de diferentes áreas. O ideal é manter os campos essenciais e permitir que as ações variem conforme a competência e a necessidade de cada colaborador.
Use a tabela abaixo como ponto de partida para criar seu próprio documento ou planilha.
| Campo | Preenchimento |
| Nome do colaborador | [Nome] |
| Cargo e área | [Cargo e área] |
| Período do plano | [Data inicial e final] |
| Competência prioritária | [Competência a desenvolver] |
| Diagnóstico | [Necessidade e evidências observadas] |
| Objetivo de desenvolvimento | [Mudança esperada] |
| Ações de desenvolvimento | [Atividades práticas, sociais e formais] |
| Prazo de cada ação | [Data ou período] |
| Responsável pela ação | [Colaborador, gestor, mentor ou T&D] |
| Evidência de progresso | [Como verificar a aplicação] |
| Data de acompanhamento | [Data da revisão] |
| Resultado da revisão | [Avanços, obstáculos e ajustes] |
| Próximos passos | [Continuidade ou nova prioridade] |
O plano deve ser construído com participação do colaborador e do gestor, seguindo as diretrizes de RH. O colaborador precisa compreender o objetivo e participar da escolha das ações; o gestor deve ajudar a conectar o desenvolvimento às responsabilidades profissionais e criar oportunidades de aplicação.
A escolha deve partir da necessidade identificada, e não da preferência por um formato de documento.
| Necessidade prioritária | Modelo recomendado | Evidência mais útil |
| Melhorar apresentações e alinhamentos | Comunicação | Feedbacks e critérios de qualidade das apresentações |
| Preparar ou desenvolver gestores | Liderança | Comportamentos observados na gestão da equipe |
| Aprender uma ferramenta ou processo | Competência técnica | Exercício ou entrega prática validada |
| Organizar tarefas e prazos | Planejamento e produtividade | Qualidade do planejamento e antecipação de riscos |
| Melhorar a resposta a conflitos | Inteligência emocional | Aplicação de comportamentos em situações concretas |
| Preparar uma transição de carreira | Promoção ou mudança de função | Evidências das competências exigidas para a posição futura |
Um mesmo colaborador pode precisar de mais de uma competência ao longo do tempo. Ainda assim, é importante evitar planos com muitas prioridades simultâneas. Comece pelas lacunas mais relevantes e amplie o escopo conforme houver progresso e capacidade para executar as ações.
A abordagem 70-20-10 pode ser utilizada como referência para diversificar as experiências de aprendizagem:
Essas proporções são uma referência amplamente utilizada em desenvolvimento profissional, não uma regra científica universal que precise ser seguida matematicamente. A distribuição das atividades deve considerar a competência, o contexto e as oportunidades reais de aprendizagem.
Por exemplo, em um PDI para desenvolver liderança, o colaborador pode estudar fundamentos de gestão, observar um gestor experiente e coordenar uma atividade com acompanhamento. As três experiências se complementam: o conteúdo apresenta conceitos, a interação oferece perspectivas e a prática permite experimentar os comportamentos.
O artigo da Edusense sobre aprendizagem 70-20-10 pode ajudar a aprofundar essa estratégia.
Um modelo bem preenchido não garante, sozinho, que o desenvolvimento acontecerá. O acompanhamento é necessário para verificar o progresso, identificar obstáculos e ajustar as ações quando as condições mudam.
Uma rotina de acompanhamento pode incluir:
No início: alinhar a competência prioritária, o objetivo, as ações e as evidências esperadas.
Durante a execução: realizar conversas periódicas para verificar avanços, discutir dificuldades e confirmar se o colaborador tem tempo e recursos para praticar.
No encerramento do ciclo: revisar as evidências, comparar o progresso com o ponto de partida e definir os próximos passos.
A frequência depende da duração e da complexidade do plano. Um PDI de 60 dias pode exigir revisões mais frequentes do que um plano de longo prazo, mas não existe uma periodicidade única para todas as empresas.
Também é importante distinguir três resultados:
Essa distinção evita que a empresa considere um PDI concluído apenas porque o participante terminou os cursos planejados.
Para organizar esse processo em escala, consulte o conteúdo da Edusense sobre gestão de treinamento e desenvolvimento.
Os indicadores precisam corresponder ao objetivo de desenvolvimento. Não basta escolher métricas fáceis de coletar se elas não mostram a evolução da competência.
| Dimensão | O que medir | Exemplo |
| Execução | Se as ações previstas aconteceram | Atividades concluídas dentro do prazo |
| Aprendizagem | Se o conhecimento ou a habilidade foi desenvolvido | Resultado em avaliação prática ou simulação |
| Aplicação | Se a competência passou a ser utilizada no trabalho | Observação do comportamento em situações reais |
| Evolução profissional | Se houve progresso em relação à necessidade inicial | Comparação entre critérios definidos no início e no final |
| Impacto no trabalho | Se houve mudança em um resultado relacionado ao objetivo | Melhoria na qualidade de entregas, quando aplicável |
Por exemplo, se o objetivo é desenvolver comunicação, o número de cursos concluídos não demonstra, por si só, que a pessoa passou a apresentar ideias com clareza. Uma avaliação prática antes e depois, acompanhada de feedback, pode oferecer evidências mais relevantes.
Da mesma forma, mudanças em produtividade, qualidade ou desempenho não devem ser atribuídas automaticamente ao PDI. Outros fatores podem influenciar os resultados. O acompanhamento precisa considerar o contexto e a relação entre a competência desenvolvida e o indicador analisado.
Para aprofundar a escolha de métricas, consulte o guia da Edusense sobre indicadores de treinamento e desenvolvimento.
Alguns erros tornam os planos burocráticos e dificultam a aplicação prática.
Objetivos genéricos: expressões como “melhorar a comunicação” não deixam claro o comportamento esperado. Defina qual aspecto precisa mudar e como a evolução será observada.
Excesso de ações: planos extensos podem competir com as responsabilidades diárias. Priorize poucas ações relevantes e viáveis.
Foco exclusivo em cursos: atividades formais podem ser importantes, mas precisam estar conectadas à prática e ao objetivo de desenvolvimento.
Falta de participação do colaborador: um plano imposto pode não refletir os interesses, as dificuldades e as oportunidades reais da pessoa.
Ausência de apoio do gestor: sem tempo, orientação e oportunidades de aplicação, o colaborador pode não conseguir executar as ações planejadas.
Indicadores inadequados: medir apenas presença, conclusão ou satisfação não comprova o desenvolvimento da competência.
Falta de revisão: mudanças na função, nas prioridades ou nos recursos podem exigir ajustes no plano original.
Um PDI eficaz não precisa ser complexo. Precisa ser claro, relevante, executável e acompanhado ao longo do tempo.
Quando uma empresa possui muitos colaboradores, acompanhar individualmente cada plano por meio de documentos separados pode dificultar a atualização das informações, a visualização dos prazos e a análise das necessidades de desenvolvimento.
Uma plataforma de aprendizagem corporativa pode apoiar esse processo ao centralizar conteúdos, organizar jornadas e disponibilizar dados sobre a participação e a evolução nas atividades.
Entre as possibilidades estão:
A tecnologia não substitui a conversa entre colaborador e gestor, nem determina sozinha quais competências devem ser desenvolvidas. Seu papel é facilitar a organização e fornecer informações para apoiar as decisões.
A Edusense oferece soluções de aprendizagem corporativa que podem apoiar a organização de jornadas, a distribuição de conteúdos e o acompanhamento da aprendizagem. A escolha dos recursos deve partir das necessidades do programa e da estrutura da empresa.
Um modelo deve registrar a competência a desenvolver, o diagnóstico, o objetivo, as ações previstas, os prazos, os responsáveis, as evidências de progresso e as datas de acompanhamento. A estrutura pode ser ampliada conforme a necessidade da empresa.
Os planos podem ser direcionados ao desenvolvimento de competências técnicas, comunicação, liderança, organização, inteligência emocional ou preparação para novas responsabilidades. A classificação depende do objetivo do plano e das competências que precisam ser desenvolvidas.
Comece por uma necessidade identificada com evidências, defina um objetivo específico e escolha ações viáveis que ajudem a desenvolver a competência. Estabeleça prazos, responsáveis e critérios para acompanhar a evolução. Revise o plano periodicamente com o gestor.
O modelo é a estrutura utilizada para organizar as informações. O plano de desenvolvimento individual é o documento preenchido para uma pessoa, com suas necessidades, objetivos, ações e prazos específicos.
O colaborador deve participar ativamente da construção do plano, enquanto o gestor ajuda a identificar necessidades relacionadas ao trabalho e a definir oportunidades de aplicação. RH e T&D podem estabelecer diretrizes, oferecer ferramentas e acompanhar a consistência do processo.
A duração depende da competência e do objetivo. Um plano para desenvolver uma habilidade específica pode durar algumas semanas ou meses, enquanto a preparação para novas responsabilidades pode exigir um período maior. O importante é definir marcos de acompanhamento e revisar o plano quando necessário.
Compare as evidências do início e do final do ciclo. Avalie se a competência evoluiu, se o colaborador aplicou o aprendizado e se houve mudanças nos resultados relacionados ao objetivo. A conclusão das atividades é apenas uma parte da avaliação.
Sim, uma estrutura-base comum pode facilitar a padronização e o acompanhamento. Entretanto, os objetivos, as ações, os prazos e os critérios de avaliação devem ser adaptados à função e às necessidades de cada colaborador.
Os modelos de PDI facilitam a organização do desenvolvimento profissional, mas seu valor depende da qualidade dos objetivos, da adequação das ações e da consistência do acompanhamento.
Para o RH e T&D, o caminho é oferecer uma estrutura simples, permitir a personalização dos planos e apoiar gestores e colaboradores na transformação das necessidades identificadas em ações concretas.
Com exemplos bem definidos, oportunidades de prática e evidências de evolução, o Plano de Desenvolvimento Individual pode deixar de ser um formulário burocrático e se tornar parte de uma estratégia contínua de aprendizagem e desenvolvimento de pessoas.
Ao agendar uma reunião, declaro que conheço a Política de Privacidade e autorizo a utilização das minhas informações pela Edusense
